【编者按】

【直报网北京12月12日讯】(河南商报)党的二十届四中全会为“十五五”擘画了蓝图。当历史的指针指向下一个五年的新起点，一批“黑马”正在蓄力“起飞”。

之于河南，一批契合国家战略、深耕细分赛道的新锐民企，正如一群充满活力的“小象”，在时代的雨林中稳健阔步奔行。他们或许体量尚“小”，却已展现出“象”的潜力与格局：有新消费领域的后起之秀;有掌握核心技术、敢于直面全球竞争的“出海”先锋;有“专精特新”的隐形冠军，以一己之力定义细分领域标准……

为深入学习贯彻党的二十届四中全会精神，展现河南新质生产力的底层活力，顶端新闻推出《奔向“十五五”——河南民企小“象”快跑》系列报道，通过挖掘一批河南民企中的“小象”代表，记录河南民营经济蓬勃发展的时代风貌。

【小“象”名片：广顺兴】

所属赛道：餐饮行业

“小象”实力：8年开近700家店，店面数最多的粤菜连锁品牌

“象舞”之道：深耕下沉市场，打造极致高效供应链和组织力

一位河南餐饮人，从远离粤菜文化腹地的郑州出发，用8年时间开出近700家门店，缔造了全国门店数量最多的粤菜连锁品牌;当整个行业追逐着一线商圈的光环时，他却调转船头，坚定地驶向社区与二三线市场的广阔蓝海;他亲手打造了全国规模最大的粤菜连锁版图，但面对采访，他却为自己的管理打上“不及格”的评分……

他就是河南广顺兴餐饮管理有限公司创始人赵朋。

谈管理逻辑：员工的效率来源于充分的信任

顶端新闻记者和赵朋的对话，从广顺兴办公室装修风格开始。

与大部分传统餐饮老板红木家具配茶台的“标配”不同，他的办公室开放、通透、时尚，更像一家新潮的咖啡馆。

这种透明化设计，是他向团队传递的第一条无声法则：在这里，没有传统的层级隔阂与信息黑箱，一切旨在消除沟通的物理与心理障碍。

“这是个需要用大脑的地方，不是端盘子擦桌子的地方。”赵朋指着办公室说，“所以，我要让所有的伙伴感受到公司氛围是开放和自由的。”

这种空间上的“无障碍”，直接映射为他管理上的“去管制化”。赵朋崇尚自由和自主，而非“命令式”的强压和指令。

在采访中，他以教育孩子类比：“我从来不怕他们摔跤，玩到天黑也不会催他们回家。”

他将这套逻辑应用于团队，厌恶看见员工“唯唯诺诺”或“勤奋地表演”，认为压抑的管控只会扼杀创造力，让组织患上“癌症”。他鼓励员工见到任何人都大大方方，甚至要求员工“张牙舞爪”，在会议上直言不讳，因为“唯唯诺诺的人一定会在精神上患上癌症”。

然而，极致的自由背面，是极致的效率追求。广顺兴的办公地选址刻意避开了写字楼，一方面从实用角度来说更节约成本，另一方面则是这里不会出现高峰期挤电梯的无谓消耗，他珍惜员工的“每一分钟”;此外，他支持甚至提议员工居家办公，理由是“剥削你的时间就是谋财害命”。

在他眼中，真正的效率并非来自严苛的坐班监督，而是源于员工被充分信任、激发内在驱动力后所产生的创造性产出。

谈选品逻辑：寻找“最长的坡，最湿的雪”

赵朋作为地道河南人，却选择粤菜作为创业赛道，这一反差本身，就构成了广顺兴品牌最引人瞩目的注脚。

但这并非误打误撞，而是一位连续创业者在历经烩面、川菜等多个品类后的主动选择。在采访中，他表现出了冷静而清晰的商业逻辑。

“人在哪不重要，用外部视角去重新定义一个非在地文化的东西，能看得更加客观。”赵朋表示。

他举例说，蜜雪冰城、胖东来等都是从河南走出去的品牌，卖的都不是河南特产。萨莉亚做的是意大利菜，但在日本他做得非常成功。“再有三年时间，菜系的边界会非常模糊，谁从事什么菜系都已经不重要了。”他说。

他的选择，更源于一套深刻的“投资思维”。在他看来，粤菜文化底蕴深厚、价值认知度高，是一条足够长、能持久滚动的“坡”;而通过供应链与标准化建设，使其进入更广阔的大众市场，则能积累起可观的“雪”。他坦言，此前成功的项目虽好，但“满足不了我的理想”，他追求的并非“小而美”，而是具备全国化复制可能的宽广赛道。

因此，赵朋以河南人的身份做粤菜，恰恰成了他的独特优势。这种“外部视角”让他不被传统所缚，能够跳出对技术细节的执念，转而从商业模式、供应链效率、消费者普适性等维度，对粤菜进行一番“现代化改造”。他不是在复制一个传统的粤菜酒楼，而是在构建一个能让粤菜文化实现规模化表达的商业系统。

“我们是在用供应链和高标准让粤菜走向更广阔的舞台。”赵朋说。

谈发展策略：深耕二三线城市

当大多数餐饮品牌争相进驻一线城市核心商圈时，广顺兴选择了一条相反的道路——深耕二三线及以下城市的社区市场。

数据显示，截至目前，二、三线城市门店占据广顺兴总门店数量的70%，下沉市场成为品牌的绝对主力。

这一战略选择基于赵朋及其团队对市场趋势的精准判断。传统粤菜给人的印象是“价格贵”，而广顺兴通过供应链优化，将人均消费稳定在80元左右，打破了这一认知。

此外，区别于传统面积大、投资重的粤菜酒楼或茶餐厅模式，广顺兴采用轻量化店型，更适应当代连锁化发展需求。

上述策略，让广顺兴在下沉市场形成了强大竞争力。

“粤菜的文化和历史太厚重了，我们的组织力、公司的整体运营实力、供应链的成熟度，做不到上来就打一线市场。我们先打二三四五线城市，等我们的供应链、组织力满足相应的能力了，我们再向一线城市进军。”

这一进程正在加快。目前，广顺兴已经在北京开设30多家店，但在上海、广东、广西等粤菜“大本营”尚未布局。赵朋的下一个目标就是进入这些市场，把店开到粤菜的核心区域。

谈消费洞察：“既要还要”与“刚刚好”的平衡

驱动广顺兴产品与价格策略的，除了供应链与组织力的快速提升，还有赵朋对消费人群心理变迁的敏锐洞察。在采访中，他将自己多年近距离观察的心得娓娓道来，勾勒出一幅清晰的消费代际图谱。

在他看来，不同年代的消费者，驱动其餐饮消费的核心诉求截然不同。“60后、70后那一代人，经历过饥饿文化，他们很简单，只要‘饭菜好’就足够了。”赵朋分析道。到了80后，需求开始升级，“服务好”成为关键，这也正是以极致服务著称的海底捞能够崛起并定义行业标准的时代背景。

而当今市场的重心——90后、00后，则进入了一个“既要还要”的阶段。但赵朋敏锐地指出，这种“既要还要”并非盲目追求奢华，其内核恰恰是一种精准的“刚刚好”。“他们既要价值，又不能(价格)高，还要情绪价值。菜很好吃，但是怎么做才好?‘刚刚好’就行了。”

他解释说，年轻一代反感传统的“说教文化”与沉重的品牌包袱，他们需要美学，但不必是米其林式的遥不可及;他们看重品质，但拒绝为过度的附加概念买单。

这种“刚刚好”的哲学，深刻影响了广顺兴的品牌实践。这意味着在产品上，提供恰好满足需求、不乏审美的新派粤菜体验;在价格上，通过供应链优化将人均消费精准锚定在80元左右的“价值感”区间;在体验上，用社区店的“烟火气”和轻松氛围，替代高端酒楼的仪式感与疏离感。

谈组织力提升：老板应该是企业的“首席意义官”

餐饮行业的竞争，本质上是供应链和组织力的竞争。

在供应链建设上，广顺兴采取“两条腿走路”的策略：一方面坚持使用广东原产地优质食材，另一方面与头部供应商建立战略合作。

在组织力方面，广顺兴总部人员已扩充至约280人，并通过不断学习业内一流企业的经验，推动组织力进化。

“连锁化是餐饮高段位选手的游戏。”赵朋认为，组织力决定着连锁经营品牌能走多远。

对于管理，赵朋给自己打了“不及格分”。他的本意是在提醒自己，永远不能让自己停留在过去，永远要有“空杯”心态。在他看来，大环境在变、市场在变、消费者在变，在这样的大背景下，企业的文化、战略、组织都要随之变化，没有哪一种管理方式能够永远有效。

他特别强调企业文化的重要性：“在中国餐饮持续内卷，洗牌加剧的当下，你怎么样保证不被淘汰?你一定要想清楚，你和你的企业能够给这个社会带来什么东西。你做的东西是自嗨的，还是社会需要的。”

在他看来，企业老板应该是首席意义官。只有找到企业对社会的意义，找到对应的价值，企业才能够长久地存在下去。

在郑州那个像咖啡馆的办公室里，赵朋的目光已经投向了更远的地方。这位自称“啥也没有”，给自己打零分的创始人，正带领广顺兴走向下一个五年，他的下一个目标是将粤菜带入更广阔的舞台。

(原标题：郑州走出“粤菜连锁王”!8年开店近700家)

责任编辑：一一

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